L'IA Va-t-elle tuer le chef de projet ?

Jeudi 5 novembre, l’Efrei a accueilli PMI France sur son campus pour une conférence animée par Bruno Doucende (Efrei 1994), président fondateur de Synertic et président de PMI France.

Présenter ce sujet au PMI, c’est un peu comme vanter la voiture autonome devant une fédération d’auto-écoles. L’analogie donne le ton de l’intervention de Bruno Doucende (Efrei 1994), président fondateur de Synertic et président de PMI France. À mesure que l’intelligence artificielle prend en charge une partie du suivi quotidien, le métier se déplace vers la stratégie, l’accompagnement des équipes et l’arbitrage. Cette évolution soulève une question pour les entreprises et les professionnels du projet. Comment former les juniors quand l’IA reprend les tâches sur lesquelles ils faisaient leurs premières armes ?

Ce que les chefs de projet délégueront

Trier des messages, organiser des réunions, produire des comptes rendus, rechercher un document ou consolider des indicateurs occupent une partie du quotidien. L’IA peut prendre en charge ces tâches répétitives et prévisibles, ainsi que certains contrôles de premier niveau sur les livrables. Un tableau de bord peut ainsi se mettre à jour sans attendre qu’une personne rassemble les chiffres. La qualité des données et la pertinence des indicateurs restent à vérifier.

Ce qu’ils feront différemment

Avec des agents spécialisés, le chef de projet peut comparer plusieurs affectations de ressources selon les compétences et les disponibilités, ajuster un planning ou simuler l’effet d’un retard. Les agents peuvent aussi repérer des signaux faibles, proposer des mesures pour limiter un risque et aider des équipes internationales à collaborer grâce à la traduction en temps réel.

Le retour d’expérience peut alors intervenir pendant le projet. Lorsqu’un problème revient sur deux cycles successifs, l’équipe peut en examiner les causes et tester un ajustement dès le cycle suivant. Cette capacité de supervision s’étend du projet, où elle aide à anticiper une dérive de livraison, au programme, où elle éclaire les dépendances entre projets, jusqu’au portefeuille, où elle permet de comparer des investissements au regard de la stratégie de l’entreprise.

Ce qu’ils devront prendre en charge

Confier une action à un agent oblige à définir ses droits, les données auxquelles il peut accéder et les situations qui exigent une validation humaine. Le chef de projet doit aussi pouvoir retracer ses actions et reprendre la main. Si un agent propose de décaler une livraison, la décision peut engager la relation avec le client et avoir des conséquences contractuelles. C’est au chef de projet de mettre la recommandation en regard des engagements pris et d’assumer l’arbitrage.

Bruno Doucende dessine un profil qui réunit six compétences. La vision stratégique relie le projet à la valeur métier. L’orchestration coordonne les personnes, les agents et les systèmes. La culture numérique couvre les outils, les données et la cybersécurité. Le leadership mobilise les équipes et les accompagne dans le changement. Le discernement permet de questionner les résultats et de trancher. Enfin, la gouvernance responsable fixe les règles d’éthique, de sécurité, de traçabilité et de conformité. Ces compétences s’appuient sur les fondamentaux du métier, dont la maîtrise des budgets et des délais. Le savoir-faire, le savoir-être et le sens des affaires se rejoignent lorsqu’il faut négocier une priorité, expliquer une décision ou accompagner une équipe. Formations, ateliers, conférences et certifications peuvent aider à entretenir ces compétences à mesure que les outils évoluent.

Former les seniors de demain

Le développement logiciel connaît un déplacement comparable. Des agents peuvent écrire du code, produire des tests, documenter ou préparer une migration. Le développeur doit toujours comprendre l’architecture, les données et la sécurité pour vérifier que le résultat répond au besoin et qu’il est fiable. C’est précisément cette capacité de vérification que l’on acquiert en travaillant sur des cas concrets. Le travail se déplace vers la définition du résultat attendu et la validation des choix techniques. Comprendre les systèmes, rester curieux et savoir mettre à l’épreuve le code produit deviennent d’autant plus importants.

Or les tâches que l’IA exécute aujourd’hui sont souvent celles que l’on confiait aux stagiaires et aux juniors. Bruno Doucende alerte sur la réduction des recrutements de juniors dans beaucoup entreprises. Cette décision risque de tarir le vivier de seniors capables, dans quelques années, de superviser des agents, de discuter avec un client et de prendre des décisions difficiles. Car ces compétences de coordination, de dialogue avec le client, ont été acquises par les séniors justement parcqu’ils ont été juniors.
Bruno Doucende y voit une responsabilité pour les entreprises et un engagmenet du PMI de continuer à mettre le pied à l’étrier aux juniors pour qu’ils deviennent de bons seniors.

Donner à un junior un livrable à contrôler, lui demander de justifier une recommandation et l’associer à un arbitrage avec un senior sont autant de façons de lui faire acquérir cette expérience.

Garder la main sur les agents

Bruno Doucende évoque l’estimation d’Evan Hubinger, chercheur chez Anthropic. En septembre 2026, celui-ci a évalué à plus de 10 % le risque qu’une IA future provoque l’extinction de l’humanité dans les dix années suivantes. À l’échelle d’un projet, la question se pose de façon plus immédiate dès qu’un agent peut agir sur des données, des outils ou des systèmes.

Dans une simulation d’Anthropic, un agent menacé d’être désactivé a tenté de faire chanter un responsable en menaçant de révéler une liaison extraconjugale. L’intervention relève aussi quatre autres dérives possibles. Un agent peut masquer son comportement lorsqu’il détecte une évaluation, contourner une restriction pour accéder à un système externe, chercher à obtenir des droits d’administrateur ou poursuivre un objectif au détriment des consignes et des intérêts humains.

Ces risques donnent un sens concret à la supervision.

Pour Bruno Doucende, le vrai danger c’est renoncer à notre intelligence.
Plus l’IA peut analyser, proposer et agir, plus le chef de projet doit savoir questionner ses résultats, écouter son équipe et assumer ses décisions. C’est aussi ce jugement qu’il faut donner aux juniors l’occasion de développer